农机企业锻造尖刀产品的6大法宝

“一人得道，鸡犬升天”，这是大家都明白的道理，企业的产品也有这种特点，厉害的企业肯定会有一个厉害的产品，伟大的企业是由一款款伟大的产品成就的，也就是竞争力强的产品成就了强大的企业和成就了强大的品牌，没有强大的产品就没有强大的品牌。

近几年，农机行业还有一个趋势就是企业之间的竞争要素趋向于单一化，很多花拳绣腿的营销招数失灵了，市场竞争的焦点又回归到了产品上，事实上欧美成熟的市场经济国家，营销要素单一化的趋势也很明显，市场竞争聚焦到1P——产品上。

农机企业要想在混乱的格局中脱颖而出，就得打造自己的尖刀产品（或叫拳头产品），如沃得农机的全喂入联合收获机，潍柴雷沃的小麦机，郑州龙丰的液压翻转犁等，这种让“鸡犬升天”的产品就是尖刀产品，类似于打仗时的先锋部队。

那么国内的农机企业该如何打造自己的尖刀（拳头）产品呢？

一、主航道里打造尖刀产品

市场需求有主流需求和细分需求构成，相应地会出现主体市场和细分市场，尖刀产品就是销量巨大，在行业内有强大影响力，能支撑起巨大的销量的需求一定是主销需求，所以打造尖刀产品一定是要紧抓住主航道。

那么什么是主航道呢？简单地理解，销量大的产品就是主航道，有了这个基本的认识，打造尖刀产品的方向就明确了。

从大的品类上看，无论是欧美市场，抑或国内农机市场，拖拉机和联合收获机这两个大的品类是真正意义上的主航道。

全球每年拖拉机和联合收获机的终端销售额大约为5500亿元，在国内拖拉机和联合收获机加起来的销售额大约为1000亿元，其中拖拉机约为550亿元，全喂入水稻机约为90亿元，玉米联合收获机约为75亿元，大国内农机品类每年在补贴系统里销售额的排名就可以轻松地找出什么是主航道，什么是支流了。

从细分品类内部看，也能找到主航道（主流需求，或需求量最大的产品）。

如国内的全喂入水稻联合收获机中6公斤以上喂入量的占比90%，这说明大喂入量的水稻联合收获机是主流需求，所以沃得公司通过在不断的升级产品的喂入量而成就了在全喂入行业的霸主地位；

又比如插秧机产品。国内的插秧机主要有手扶插秧机和乘坐式插秧机，从发展趋势上看，乘坐式高速插秧机的销量占比越来越大，三年之后乘坐式插秧机的占比将超过手扶式，所以乘坐式水稻插秧机是水稻插秧机行业的主航道，在水稻插秧机行业要培育有影响力的产品，就着眼于高速插秧机。

二、尖刀产品力要足够锋利

所谓尖刀产品，就是要像锋利的钢刀一样，刀锋所到之处，势如破竹，所向披靡，在千军万马之中杀开一条血路，为后面的产品扫清障碍，为新产品创造更加宽松的生存环境。

要达到这种效果，尖刀产品的竞争力就要足够强大。

我们可以从优秀企业先进案例上学习如何打造尖刀产品。

沃得全喂入水稻联合收获机的核心产品力是速度和效率，也就是相对竞品在同一时间里收获效率更高，机手挣的钱更多，在时间成本上沃得的产品最低。

为此从2015年开始沃得的全喂入水稻联合收获机几乎以每年一公斤喂入量的速度在升级，2015年主销3公斤的机器，2023年主销为7公斤，同时储备了8公斤、9公斤、10公斤的机型。

苏州久富水稻插秧机的核心竞争力是多功能和栽植效果。久富前面有久保田和洋马这两个强大的竞争对手，久富选择了插秧机这个主航道，就不可避免与久保田和洋马面对面的竞争。

在跨国公司的强大品牌和强大的产品力面前，久富选择了在产品性价比和作业质量上找差异化的竞争力，竞争对手是单一功能，久富就定位于毯状苗和钵体苗多功能，机器的适应性增加，功能增加，用户投资回报周期缩短，整体看性价比提高，产品的差异化竞争力就凸显出来了。

所以尖刀产品，要么综合竞争实力很强，要么有差异化的竞争力，总之要风格鲜明，个性突出，竞争力强悍。

三、在风口切换的战略机遇期打造尖刀产品

理论上讲，企业在任何时间都可以打造自己的尖刀产品，但是在新的需求刚刚出现的时候更容易一些，这就是所谓的时势造英雄。

2016年大疆进入植保无人机行业时，极飞、汉和、珠海羽人等企业已经完成行业培育，行业开始进入快速增长期，大疆选择在这个时点上进来，一方面是不需要付出巨大的市场培育成本，另一方面借助行业自然增长势能快速地实现规模化经营并快速树立在行业的竞争优势。

而极飞在2012年进入时行业处于萌芽期，极飞等要做大量的市场培育和用户教育工作，且极飞还中间走了一段时间的弯路。

孟子说“虽有智慧，不如乘势；虽有镃基，不如待时”，意思是虽有才智，不如依靠好形势好运气，所以打造尖刀产品，在行业需求和热点切换时，如果能抓住形势就会有事半功倍的效果。

四、绝对的销量托起绝对的尖刀产品

尖刀产品在农药、化肥行业另一个称呼是大单品，所谓的大单品就是单一型号或单一系列销量很高，甚至是行业最高的产品，是具备绝对的竞争力的产品，尖刀产品是要支撑起企业的业绩重任的。

绝对销量产生绝地尖刀产品。之所以强调尖刀产品的高销量，首先，尖刀产品是企业生产、发展和成为优秀企业的前提条件，没有高销量就没有统御力的市场占有率，就不可能形成巨大的影响力和强大的口碑，就不可能最大限度地利用该产品获得主导性的市场地位，而没有主导性的市场地位，无论产品多优秀都不可能成为尖刀产品。

尖刀产品也是打造强大企业品牌的前提，企业的品牌实现路径一般是：尖刀产品——产品品牌——企业品牌，强大的产品影响力才能造就强大的企业影响力，进而形成企业品牌。

五、快速地迭代，保持尖刀产品竞争优势

尖刀产品在企业发挥着中流砥柱的作用，且在企业遇到巨大的转折和经营遇到困难是要充当“扶大厦之将倾，挽狂澜于既倒”的角色，所以要保证企业的尖刀产品不能出问题，如果尖刀产品出了问题，是企业不能承受之重。

所以农机企业要对尖刀产品进行产品生命周期的管理，保证在生命周期的不同阶段采取不同营销、商务、制造、销售和人力资源的战略，确保类尖刀产品在市场上的竞争优势。

如潍柴雷沃的小麦联合收获机。潍柴雷沃和沃得一样，为了保持产品在跨区作业市场上绝对竞争力，也是以几乎一年一公斤速度对收获机的作业效率指标进行升级，为了达到更高效率的作业效果，十几年时间从切流+逐稿器升级到切流+横轴流技术，后来又不断地升级到纵轴流、切流+纵轴流、切流+双纵轴流等技术，技术上的不断升级，就是要拉开与主要竞争对手的距离，让自己的产品保持在市场上的竞争优势。

六、永远储备下一个尖刀产品

再有竞争力的产品，再高的市场地位，都难以保证一个尖刀产品永不落伍，因为，农机在对尖刀产品的管理上必须坚持“梯队原则”，并通过坚持这个原则形成企业的尖刀产品的战斗序列。

所谓梯队原则就是以尖刀产品为基础，将围绕着它形成的产品组合的梯队：第一梯队是市场占有率相对稳定的产品，构成企业稳定的销售收入和市场占有率，这是企业压舱石；第二梯队是市场份额正在成长中的产品，构成企业增量业务；第三梯队是正在研发或开发的产品，将为企业带来新的增长机会。

这类似于一拖集团提出来的“使用一代，储备一代，预研一代”产品战略安排，通俗地讲就是长计划短安排，既要保证当期的业绩不出问题，又要保证长期的竞争力。

有专家的观点，要管理好尖刀产品的梯队，要做好以下几点：

其一，不断对第一梯队的尖刀产品及其产品组合进行完善和优化组合，延长生命周期，增加销量，扩大地盘，增加市场占有率，让其产生尽可能的现金流，放大整体的收益，使企业有能力向第二、第三梯队的产品输血。

其二，不断加大对第二梯队中潜力产品的投资，加快使其成长为新一代的尖刀产品，或者与原来的尖刀产品形成梯队组合，或者在原有尖刀产品竞争力降低时取而代之。

其三，永不停歇地进行新技术上的投入和新产品研发，新技术储备，根据竞争形势和企业发展需要及时推出新产品，以保证第二梯队产品在大浪淘沙之后，有新的尖刀产品接棒。

当农机企业能够按“梯队原则”打造出一个又一个尖刀产品，并围绕着尖刀产品形成产品矩阵，同时又能为未来储备足够量的潜力产品时，企业未来健康可持续的发展就会有保证。

结语：农机行业的竞争历程表明，凡是厉害的企业都有一个厉害的产品，如一拖的拖拉机，沃得的全喂入水稻联合收获机，潍柴雷沃的小麦联合收获机，而凡是不上不下，不死不活的企业都是产品没有什么特色，所以企业在产品上最忌讳的是平均发力，最需要做的是打造尖刀产品，有尖刀产品的企业，在市场竞争中就如入无人之境，兵锋所指，所向披靡，锐不可当。