农机制造业盈利模式分析

创造价值是企业的天职，而盈利则是企业能否生存下去的根本。目前，世界经济面对百年未有之大变局，遇到的突出问题是经济全球化遭遇挑战，经济不确定性因素增加，一些企业生存艰难。我国农机企业也不例外，增长乏力，出口放缓，经营困难重重。如何化危为机，考验着企业家经营者的智慧和才干。本文依据已有案例展开分析，试图有益于农机企业化解困局。

一、农机制造业利润来源

1、规模利润

规模经济的原理是“总收入”大于“总成本”就能挣钱，也就是生产规模不断扩大，销售收入不断增加，固定费用保持不变，只要到达盈亏平衡点之后，每多生产一件产品，就能多一点固定费用，并且能降低单件产品的费用，从而提高单件产品的利润。规模化大生产产生利润，要有几个必备的条件，否则就会向相反方向发展：规模不经济。

福特认为“大量生产必须以大量销售为前提”，没有大规模分销，大规模生产就是灾难性的。农机生产企业几乎100%奉行的是福特规模化生产方式，但规模化生产的有效性，需要两个条件，即“成熟的产品原型”和“不成熟的用户市场”。近些年来，我国有规模化优势的农机企业都跑赢了同行，比如一拖东方红、雷沃重工、中联重科、沃得农机、东风农机等，就是因为这些企业有产能优势，生产的是成熟的拖拉机和联合收获机产品，但当时用户不成熟，对产品只有基本的“功能性需求”。

2、机会利润

利用时间和空间上的差异来赚取利益，是一种差异化的能力利润，属于少数人才能获得的利润。国外有机构研究证明，每个行业最先进入的企业获得的利润要比跟随者平均高出60%以上，抢占先机才能获得超额利润，这也是为什么企业都想抢先推出新产品的原因。

我国实施机补政策后，一些企业抓住这一千载难逢的机会，实现了跨越式发展。一拖率先进入180及以上马力大型拖拉机的研发。由于有深厚的积累，一拖在2009年前后推出了性能稳定的1804大马力拖拉机。而2009年开始，恰好国内开始了大规模的土地流转，一拖大马力拖拉机能满足规模化种植的需求，从而抢占了大马力拖拉机的先机。这个领先优势保持了5年左右，2014年之后山东潍坊系大举跟进的时候，一拖早已赚的盆满钵满。

3、垄断利润

垄断是指在生产集中和资本集中高度发展的基础上，一个大企业或少数几个大企业对相应部门生产和销售的独占或联合控制，垄断可以得到超额利润。20世纪90年代，国内水稻机械化率很低，南方某省农机局引进日本某知名品牌，由农机局和外资企业组建合资公司，生产出的产品有优先推荐资格，于是在很长时间里，该品牌市场占有率超过90%，形成了绝对的垄断。

对于绝大多数国内中小型农机企业，技术垄断和品牌垄断是市场化的产物，企业一旦建立了这种优势就可以在一定时期占据优势。但反垄断已经形成各国共识，企业在享有垄断利润的同时，要注意回报所在国民众。拿出适当的垄断利润份额，做公益和慈善事业，树立企业良好的社会舆论口碑，以谋长期共处之道。

4、多元化利润

多元化的利润事实上是多品类多产品多点盈利，企业的出发点是通过内部共享制造资源、外部共享供应链，来降低成本、增加生产和销售。从国内外实践看，农机企业多元化是做大企业的秘诀。如约翰迪尔、觊斯纽荷兰，久保田等。国内农机企业如中国一拖、潍柴雷沃、中联重科等，都是在多元化经营基础上成就了其成功之路。雷沃重工、中联重科、东风农机、东方红、沃得农机等全力开始多元化经营，目的都是多元化盈利。

当然，任何事物都是双刃剑，只有那些能及时化险为夷者才可到达成功的彼岸。考察那些成功者，其共同经验一是要抓住多元化的时机。最好在所在的行业高峰期时候就未雨绸缪，提前培育新业务，为多元化做技术、业务、物质上的准备。

二是最好相关多元化。多元化是跨行、跨界经营，俗语说“隔行如隔山”，相关多元化可以最大限度地减少这种因素，比如生产小麦机的企业进入玉米机领域就是相关多元化，生产拖拉机的企业开始生产为拉机配套的旋耕机就是同心多元化。这方面，中国一拖拖拉机向工程机械、潍柴雷沃的柴油机动力拖拉机农机具、中联重科工程机械+农机等案例，就有很好的借鉴价值。

三是不同企业需要不同的多元化。小企业可以适度做些多元化，主要是为了探索适合自己的业务领域，一旦找到了就要专业化，中型不能多元化而应该集中化，大企业要做大必须多元化。

5、效率利润

效率，从本质上讲就是快鱼吃慢鱼。2015年之后国内农机行业，整体进入了存量经济时代，企业规模效应的竞争力不再明显，而企业的效率优势则不断地凸显，有一些典型的案例可供借鉴。

江苏沃得的全喂入水稻联合收获机的胜利就是效率的成功。在沃得之前，日本久保田是国内全喂入的绝对老大，其产品的竞争实力就是产品品质，尤其对于跨区作业用户，高品质可以保证稳定的收益。但在2009年之后国内农机规模化发展速度很快，久保田的经典机型PRO688Q只有2.5公斤的喂入量，在跨区作业中效率太低。沃得敏感地抓住了这个痛点，以一到两年一公斤喂入量的速度，不断地推出收益效率更高的机器，最终在5公斤喂入量上找到了市场的最佳匹配点，并一跃超越久保田成为国内全喂入行业的老大。在不到三年的时间里，沃得抢占了跨区作业市场，成功实现了从屌丝向行业领袖转变的过程。

6、成本领先利润

成本领先利润，就是通过卓越的成本管理能力，实现比竞争对手更低的成本，从而获得比行业平均水平更高的利润，这种低成本又高利润的能力可以让企业在众多的竞争者之中游刃有余。

国内企业最擅长的营销手段是低价，国内企业最受人诟病的营销手段也是低价，同时国内企业最值得尊敬的是低价还能赢得高投资回报率。

有资料显示，我国企业的平均资本收益率几乎是世界上最高的，国内企业的成本领先有两种能力源泉：

一是要素低价，二是能力低价。目前国内企业的要素低价已经不明显，尤其是人力成本国内已经远远高于基它发展中国家，所以国内企业的主要竞争优势是能力低价。

构成国内农机企业低价能力的因素有几个方面：一是中国人从古从到今勤俭节约的意识，这是渗透到骨子里的成本基因；二是高效的产业配套半径和低成本的供应链体系；高效的中小企业管理能力，中国企业最善于用最小的成本生产出与成本不相符合的高性价比的产品。

这里需要特别指出的是成本占优未必一定要规模占优，通过规模经济降低成本，同时追求规模利润，这是跨国公司和大企业大集团遵循的法则，但在规模不经济时仍然能够做到比绝大多数竞争对手更低的成本，并且有比行业平均水平更高的利润，这是国内很多农机企业的竞争优势，国内企业通过这种能力不但实现了比竞争对手更高的利润，而且不断的上演“小鱼吃大鱼”的好戏。

7、品牌利润

品牌的真正价值不在知名度的高低，而在于溢价能力，国内有很多知名度很高的农机品牌，不管是前文看到的品牌，抑或是拖拉机、联合收获机等行业的知名品牌，这些品牌是知名品牌，但并没有溢价能力，只有通过不断的降价才能扩大销量，这些企业的困境在于已经失去了规模经济，但迟迟难以进入品牌经济。

企业的规模扩大并不能提高产品价值，却可以降低产品成本，当规模难以扩大或规模的扩大无法降低成本时，企业只有拉升产品价值和价格才能获得更多的利润。

此时企业必须从追求数量的增长变成追求质量的增长，也就是要从卖的更多转向卖的更贵，而要实现这个目标只能走品牌这条路。

8、结构化利润

在结构化利润模式中，凡是“显性业务”都不赚钱，凡是“隐性业务”都有利可图。结构化利润比较难懂，给大家举几个例子。一是欧洲的农机经销商，二是约翰迪尔中国区业务组成。

美国TITAN公司。是经营农业机械及建筑机械的经销商，TITAN公司营业收入约15亿美元，其中整车及设备销售占收入比例为75%，毛利率为9-11%，服务占收入比例约为13-14%，毛利率约为30-34%，零部件收入占比约为7%，毛利率约为55-60%；卡车驾驶及租赁收入占比约为2%，毛利率约为20%。可以看出来，这家企业与国内经销商的业务结构完全不一样，其中服务、配件、驾驶及租赁收入毛利率很高，这些业务不显山不露水，但是很赚钱。

约翰迪尔中国网站，最醒目的位置显示其业务是设备、融资、零部件和服务。而国内大企业的网站上，看到的只有产品。产品是农机生产企业的显性业务。随着国产品牌的穷追猛打，约翰迪尔想保持高利润难比登天，因为产品终端售价是由竞争对手决定的，不是由企业成本决定的。但约翰迪尔通过金融工具可以延长利润链，与国产品牌相比，产品可以少赚钱或不赚钱，但是金融工具上可以赚钱。这既是差异化的竞争工具，又是隐性业务，可以增加利润。

二、农机制造业提高盈利能力的路径

综上所述，农机制造业要在激烈的市场竞争中提高盈利能力，需要从多个方面进行努力：

1. 技术创新和智能化发展

技术创新是提高盈利能力的重要手段。农机制造业可以通过研发新能源农机装备，推动人工智能、大数据等信息技术与农机制造深度融合，探索无人驾驶、远程遥控等技术在农机领域的应用，以此提升农机作业效率，降低能源消耗，减少资源消耗，增加产品附加值，提高盈利能力。

2. 规模化生产和大规模分销

规模化生产和大规模分销是增加利润的常见模式。农机生产企业可以追求规模经济，通过提高生产效率，降低成本，以此提高盈利能力。此外，大规模分销也是提高利润的重要途径，企业可以通过扩大销售网络，提高产品的市场覆盖率，从而获取更多的利润。

3. 垄断利润和品牌建设

垄断利润和品牌建设是提高盈利能力的有效策略。企业可以通过掌握核心技术，建立品牌优势，形成价格优势和客户忠诚度，以此提高盈利能力。特别是在农机行业，品牌影响力成为竞争的关键因素之一，加强品牌建设，提高品牌知名度和美誉度，可以吸引更多的消费者，从而提高盈利能力。

4. 多元化生产和服务

多元化生产和服务可以帮助企业拓宽利润空间。企业可以通过开发新产品，进入新市场，提供多元化服务，以此降低对单一产品或市场的依赖，增加收入来源，提高盈利能力。例如，吉峰农机通过扩张门店、拓宽盈利渠道、提升与上游议价能力等措施，提高了未来的盈利能力。

5. 数字化转型与升级

数字化转型与升级是提高盈利能力的新趋势。企业可以通过应用数字技术，实现产品设计、过程控制、运营管理到客户服务的全面数字化，提高生产效率和质量，降低管理成本，拓宽销售渠道，提供更优质的服务，以此提高盈利能力。

6. 成本控制和效率提升

成本控制和效率提升是提高盈利能力的基础。企业需要通过改进生产工艺，优化供应链管理，提高员工技术素质，提升内部管理水平等方式，降低生产成本，提高生产效率，以此提高盈利能力6。

7. 服务价值的挖掘

农业机械服务涉及范围广泛，除了农业生产活动，一般还包括科研、零部件制造、农业机械制造等，机耕、机播、机收等各类农机作业服务，以及农机维修、技术、租赁等衍生服务。对企业来说，需要形成统一的服务体系，为客户提供一站式服务。服务所蕴含的价值也可为企业拓宽利润空间。

总的来说，农机制造业提高盈利能力的路径多种多样，需要结合自身的实际情况，采取合适的策略和措施，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。

三、提高农机制造业国际竞争力政策建议

农机企业要提高盈利能力，提高国际竞争力是当务之急。只有具备了较强的竞争力，盈利能力提高才有保障。

1、加强科技创新，提高自主研发能力。政府应加大对农业机械研发领域的资源投入，鼓励企业自主创新，加快解决我国农机工业“大而不强”的问题。同时，加强与高校、科研机构的合作，培养一批高水平的技术人才和管理人才，提高农机装备制造业的整体技术水平。

2、优化产业布局，推动产业升级。政府应支持企业加强农机装备研发生产，优化资源配置，积极培育具有国际竞争力的农机装备生产企业集团。鼓励企业通过兼并重组、战略合作等方式整合产业链上下游资源，形成产业集群，提高产业集中度和规模效应。

3、完善政策扶持体系，减轻企业负担。政府应深化实施农机购置与应用补贴政策，优化补贴兑付方式，支持农民购置使用先进适用的农业机械。此外，建议进一步降低农机具增值税税率，出台房产土地相关税费减免政策，扩大先进制造业研发费加计比例等措施，减轻农机企业税务负担，促进农机产业高质量发展。

4、拓展国际市场，推动农机装备走出去。政府应抓住“一带一路”建设机遇，鼓励优势企业参与对外援助和国际合作项目，提升国际化经营能力。加强与“一带一路”沿线国家的农业合作，推广我国农机产品和技术，提高国际市场份额。

5、加强行业自律，规范市场竞争秩序。政府应引导企业树立诚信经营理念，遏制恶性低价竞争、“劣币驱逐良币”等现象。建立完善的行业标准和质量监管体系，提高农机产品质量，提升国际竞争力。

综上所述，要提高农机制造业的国际竞争力，需从科技创新、产业布局、政策扶持、国际市场拓展和行业自律等方面入手，推动农机产业向高端化、智能化、数字化、绿色化方向高质量发展。