产品为水,渠道为渠,水越大,渠越宽。作为连接产品流通的主要载体,渠道是由生产商向消费者传递价值的核心通道,渠道的主要搭建者——经销商扮演着至关重要的作用。
一直以来,农机行业都有着“渠道为王”的说法,渠道,就是指以经销商为代表的流通企业。
农机市场的江湖里,制造企业和经销商的战略协同一刻也没有停止过,在“利益相关”这一主线的牵引下,结盟、拼杀,共享成与收获。
当然,这个过程中也不可避免地发生“合久必分”的剧情,分合进退,演绎出一幕幕精彩的市场竞争大剧。
而从产业链构建的角度看,农机制造企业处于产业链的“链主”位置,经销商则处于下游,制造企业的话语权相对重一些。不管怎样,只有达成制造企业与流通企业合作,才能更好地开启竞争的市场角逐。
现实中,要成为农机制造企业离不开的经销商,需从建立深度合作关系、提升专业服务能力、强化市场开拓能力等核心维度入手,形成差异化竞争力。个人认为,有以下5个关键点必不可少。
第一个关键点:打铁还要自身硬,成长为属地区域的销量之王。
说一千道一万,农机制造企业与经销商合作,最最看重的依然是经销商的销售能力,没有销量作为支撑,其他的便无从谈起。无论规模大小、实力如何,经销商必须有抓住市场、抓住用户,培养和提升产品销售能力。
围着销量转,经销企业才知道抓哪些环节,才知道怎样下功夫,才知道如何促销、推介、演示、销售、服务,才知道如何进行用户回访,如何保持销售的韧性,实现不断成长。
当你成为区域销量王者,便有了与制造企业对话的资本和基础,这是最硬核的条件。
第二个关键点:深化战略协同,搭建合作共赢的利益共同体。
不管是何种类型的合作,最终的目标是通过优势互补,创造更大的价值,合作各方从中得到相应的利益,进而实现共赢。
对于农机企业之间的合作,战略方向上达成高度一致最为难能可贵。经销商要与制造企业步调一致,形成合力,眼光放长远,应对市场竞争共进共退。在利益分配上,先小人后君子,要“一是一、二是二”通过正式协议约束清楚,通过利益捆绑才能够更好地实现合作。
对于农机制造企业和经销商而言,奉行契约精神,是约束,也是规范,更是长久合作的保障。
第三个关键点:立足用户需求,建立完善的专业化服务体系。
如今农机市场的竞争,已经全面升级为以产品为核心的整体服务能力的竞争。这里所说的服务能力,是广义的服务,不仅仅局限于传统的售前、售中、售后等服务,而是包括农业机械化解决方案策划、产品选型、金融服务、二手机置换等一系列综合服务能力。
搭建完善的服务体系,才能够更好地增强与用户的粘性,经销商通过提供一站式服务解决方案,全面满足用户需求,赢得用户信赖,实现用户复购和销售推荐,进一步实现代理品牌引流,进而增强与制造企业的联动合作。
可以确切地讲,农机市场竞争中,不具备完善服务能力的经销商,被淘汰的几率在无限增加。
第四个关键点:形成有效信息互动,成为制造企业的“市场触角”。
如今的市场竞争,瞬息万变,谁能够把握市场和用户需求变化脉搏,谁才有可能赢得市场。经销商最贴近一线,最贴近用户,最能够及时有效掌握市场动态,是否能够精准的把这些信息反馈给制造企业,对于任何一家合格的经销商都是必不可少的技能。
比如经销商应定期收集用户作业信息,整理并汇总用户对产品使用意见和建议,尤其关注产品可靠性、适应性、耐用性、操作便捷性、经济性等指标,同时要弄清楚用户机械化应用与需求“痛点”,与制造企业一道,持续实现产品改进与升级。
在区域政策与资源信息传递环节,经销商更是有着不可或缺的关键作用,特别是区域个性化农业、农机等政策动向,应第一时间传递给合作企业,以便于及时采取针对性策略。
在新产品试制试验环节,经销商要积极配合,参与新品测试,提供真实使用数据,加速产品市场化,并成为销售主力。
第五个关键点:思想趋同、步调一致,实现品牌共建、共生。
从根本上讲,农机品牌建设过程中,经销商所传递的信号和展示的形象,更加直接地贴近用户。据不完全统计,超过55%的农机用户是通过销售渠道了解或者认知农机品牌的。
深化与农机制造企业合作,经销商必须要首先认同厂家的经营思想,认同厂家的品牌文化,要形成步调一致的价值观念,把积极、正面的品牌理念传递给用户和社会。要强化品牌协同,严格执行厂家品牌标识,联合举办形式多样的产品与文化推介活动,主动维护所代理品牌的口碑,及时处理突发事件,让双方合作充满诚意。
不管合作过程如何,更不管合作品牌大小,合作各方应避免因短期利益冲突影响长期合作,尤其大忌出现“貌合神离”,更不可“吃着别人的饭,还骂着别人的娘”。
当然,不管规模大小,农机行业价值链各方的合作必须是建立在平等和自愿的基础上,背离了这一原则,合作必定不会长久。
华为任正非说,所谓经营,本质上是优质资源向优质客户倾斜。我想,大家都能从这句话中悟出一定的道理。
愿农机行业所有合作方能够合作长久,协力取得更好的业绩,都能实现更大的发展!

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