2025年下半年，农机经销商必须面对的5个真相！

根据权威机构调研，2024年农机经销商中，有70%面临亏损，其中包括一些大家熟知的地方大经销商，同年，还频繁传出经销商‘爆仓’的消息，今年上半年国内农机经销商亏损面在扩大，库存压力有增无减。

与此同时沃得、常发、中联等二线品牌开始了“渠道下沉，网络密植”，拖拉机、联合收获机、播种机行业又新进来了数十家新企业，这导致经销商数量的进一步增多，农机流通端竞争更加激烈，进入2025下半年农机经销商的生意必将更难做，农机经销商必须面对几个真相。

一、上游越来越强

上游也就是农机的生产端。目前国内农机的生意环节的情况，一方面是生产端在分化，表现出强者恒强的趋势，另一方面是“长尾现象”仍然存在，表现在每个细分行业都有大量的小品牌，但整体来看，‘马太效应’成为主旋律。

这在近期几个大厂的商务年会上就可以感受得到，如一拖东方红预计能完成130亿的营业额，其中大拖增长了21%，中拖增长5%，而行业整体下滑12%～15%，行业在下滑，拖拉机一哥的东方红在增长，那么增量一定是来自小品牌的“份额让渡”，否则难以说通。

潍柴雷沃实现了174亿元的业绩，同比增长近20%，沃得也成功跨越了120亿元的关卡，展现出持续攀升的强劲势头，当然各个细分品类上，如大疆、郑州龙丰、久保田、英虎、康达等也是市场份额在增长。

理论上，上下游的力量应维持动态平衡，但近十年来，上游生产环节的集中度不断提升，龙头企业不仅市场份额逐年扩大，其行业话语权也日益增强。

二、下游越来越大

根据农机流通协会的报告，种粮大户、农机合作社、兵团农垦、政府等组织化用户在农机消费中的占比已经达到67%，显示出大类农机的购机者主要以组织化用户为主。

这一现象反映了农机消费需求的转变，其中对高端智能农机装备的需求逐渐增加，同时组织化客户更倾向于系统性整体解决方案。

这一趋势仍在持续发酵，2024年中铁十四局在东营种植的1.4万亩小麦引发了行业内外的广泛关注与讨论。进一步探究发现，中铁十一局、中铁建、中铁五院等众多以“铁”字打头的央企，已纷纷涉足或正加速进军农业领域，当然之前的中化、中农、中农发等，以及联想、阿里、京东、拼多多等互联网平台公司、上市公司早就进入了。

根据《2020年中国农村政策与改革统计年报》数据，截至2022年，我国耕地流转总面积达到5.76亿亩，流转率为36.73%。此外，2022年累计建成高标准农田10.75亿亩，并改造提升1.05亿亩。预计到2030年，我国将累计建成12亿亩高标准农田，并改造提升2.8亿亩。各级农业管理部门还在推动大规模的土地托管和规模化社会服务，这也将推进农业规模化水平的提高。

随着农业规模化进程的不断深入，农业生产主体正逐步由个体用户转向组织化用户，这一趋势在近年来愈发明显。在南方地区，农机销售已逐渐以项目形式为主导；而在北方，购机主体则多为合作社、种粮大户、农业投资公司、农事服务中心以及大型国有或中央企业。

组织化用户时代的到来，对于农机经销商来讲，既是机遇，也是挑战，对于掌握跨国大品牌和国内一线品牌的大经销商而言，这是难得的机遇；而对于那些位于县城、缺乏大品牌支撑或服务能力的小经销商来说，则无疑是巨大的挑战。随着下游客户的日益集中，上游流通环节也将面临反淘汰，那些没有大品牌和服务能力的小经销商或将逐渐退出市场舞台。

三、渠道继续分化

前面交代了农机生产环节和消费环节的变化，这里说说处于中间位置的农机流通环节，本应该是大制造匹配大流通、大客户匹配大流通，然而，在国内市场，受多种历史因素及特殊状况影响，农机流通环节持续经历着分化与裂变。

2024年的新情况：在当前市场环境下，头部企业等继续推动渠道下沉和网络密植策略，以期短期内实现销售增量。例如，某企业年会上透露，2024年新增了150家经销商，同时也有上百家经销商被淘汰，维持了约10%的更新率，这表明即便是行业领先企业，其渠道网络也在持续经历着更新和分化的过程。

另一方面是第二阵营二线品牌也在学习第一阵营在推动大规模的深度分销，下沉和密植是主要手段，如某二线品牌今年在陕西宝鸡设了6家经销商，2023年则只有一家。

随着新能源时代的到来，国内农机流通行业必然会经历像汽车行业一样“奥迪专卖店切换成问界专卖店”的现象，届时农机流通领域会经历更深入的分化、裂变和动荡。

变化本来是好事情，有变化就意味着更多的机会，尤其是对小经销商而言，然而，规模过小的经销商则失去了与日益壮大、实力增强的上下游企业进行对话的资格，同时成为成本和压力的“泄压池”。

四、能力要求提高

早在2022年，作者就写了篇《新周期，对农机经销商的能力要求只会越来越高！》的文章，文中提出新周期对农机经销商的新要求：全品类经营能力、项目销售能力、维修与服务能力、全渠道销售能力。

时至今日，2025年的农机经销商在原有四项能力上仍有待提升，同时，时代又赋予了他们新的挑战与要求。

2022年组织化用户占比还不高，短短两年时间农业生产领域可以说是“换了人间”，组织化用户成为消费主体，并且大趋势是会越来越多、越来越强，这种经营规模、生产方式、经营主体、生产工具的变化一定会反映在生产关系上。

过去服务于小农户，一方面是经销商有一定的话语权，在销售中处于主导地位，另一方面小农户对产品和服务的要求不高，对质量、服务水平的容忍度很高，但是组织化用户完全不一样。

组织化用户一定是处于强势的一方，且对经销商代理的产品、最终成交价格、经销商的硬件水平、软件条件、后继提供的服务有更高的要求，因此，经销商需强化软硬件建设，以适应组织化用户的高标准。

五、中间链路缩短

过去说经销商是生产企业和用户之间的纽带和桥梁，那时候，经销商还沉浸在自我满足中，认为上下游环节均对其有所依赖，所以过去的农机产品的流通顺序是F2B2b2C，“中间商赚差价”是各级经销商盈利的底层逻辑，但这一切的前提是中间环节的存在。

但是在信息化时代，随着新零售、新媒体的出现，以及厂家推动的“渠道下沉、网络密植”深度分销的深入贯彻，我们发现中间环节正在减少，且上下游对中间环节的依赖度在快速降低。

如一些国央企、大型的招标项目等会直接对接生产企业，由生产厂家直接做方案和提供产品和服务，绕开了经销商，经销商最多配合提供售后服务。

另外，大大小小的工厂都在培养自己的新媒体、电商直销能力。

根据某大厂商务年会的数据，有10000台拖拉机和联合收获机通过线上引流成功转化为线下销售。现在有不少的小企业砍掉了渠道部门，通过快手、抖音把产品直接卖给终端用户。

农机流通链路缩短是大势所趋，越短的链路代表着更高的效率和更低的成本，层层加价销售的传统模式，在信息化高速公路时代已经行不通了，间接分销必然会被直销、直营所代替代。

2023年东风农机的工厂直营店相信大家还没有忘记，2024年东风农机建成了25家工厂直营店，在这种大背景下，如果农机经销商仍只满足于作为赚取差价的中间商，那么他们势必会成为被淘汰的对象。