面对三大死局，农机经销商自我救赎之路

近期考察了东北、新疆、中原地区农机市场，在过程中与大量的经销商进行深入的交流，发现当下经销商普遍面临着销量下滑、代理区域缩水、高库存的三大死局。

三大死局的形成，自然有行业周期性变化、补贴政策边际效应递减、上游竞争白热化等客观因素，但国内的农机经销商不应该怨天尤人，而应该积极展开自我救赎，根据多年的行业经验，笔者为大家提供以下的几条建议。

一、先解燃眉之急：盘活库存、缓和厂商关系、守住代理权

在存量市场，为抢占更多市场份额、提升销量，掌握行业话语权的龙头企业通常会采取向经销商高强度压货销售的方式，经销商的库房和资金会被大量的占用，为了消化巨大的库存，经销商往往会采取降价或亏本销售的方式，结果可能是有增量无增利，甚至是卖的越多亏的越多。

行业内很多人已经对这种现象口诛笔伐，但逞一时口舌之快并无裨益，建议农机经销商采取以下措施。

1、库存精细化清理，快速回笼现金流

走访市场中发现经销商一方面是库存非常大，经销大品牌的库存过亿的并不是少数，另一方面是库存管理混乱，有一些经销商甚至有20年、21年的拖拉机，还有一些经销商手里压着大量的置换上来的二手机。

建议经销商对库存进行分级清库，如A类市场热销的机型少量备货、按需补货，快进快出，手头不囤货；对B类常规的机型保持安全库存，优先通过以旧换新等营销手段快速走货；对C类长期滞销、款式老旧、适销不对路的机型通过降价、置换、捆绑销售、异地处理、厂家调换等手段快速清量，能清则清，坚决不长期占用场地和资金。

为了最大限度地减少损失，长期滞销的机型与厂家协商等值调换畅销机型，尽量避免直接折价处理。

2、厂商积极对话，防止区域拆分，代理权被收回

走访中发现目前厂商之间的冲突和矛盾非常尖锐，甚至有经销商采取报警、诉讼等方式应对强制压货，这种剑拔弩张的形势显然对经销商更为不利，经销商需要有策略地应对当下的矛盾，如和厂家谈判采取小批量、高频补货的方式进货，同时邀请厂方业务员与大区经理共同深入市场一线开展促销、获取订单，同时通过一起行动让工厂能掌握市场一线的真实需求情况，这更有利于申请下调硬性销量任务。

同时积极开展新产品试销、推广演示等活动，向厂家传递经销商积极作为的信号，以此争取厂家的理解，稳固代理权。

二、重构销售逻辑：客户分层，产品结构化，渠道立体化

营销学鼻祖菲里普.科特勒说“公司不能服务于所有用户，公司只能满足少数用户”，这句话的意思，一方面是说企业要进行市场细分，另一方面要求营销聚焦，而这一点在当下同质化、下行的市场更为管用。

当前农机经销商呈现明显的冰火两重天态势，已有60%的经销商发生亏损现象，在这样的行业背景下，经销商需要改变“眉毛胡子一把抓”式的粗放式的营销，对用户进行分层，放弃零散用户，主攻近期能成交的高价值组织化用户。如中原地区的经销商对经营面积在1000亩以上的合作社、种植大户或作业面积很大的农服组织；对于经营面积在50—300亩的中型用户和小型农服组织，采取以旧换新，为机手提供作业面积等手段吸引用户购机。

用户分层的同时，也要对产品进行结构化分析，如按现金牛、流量明星、瘦狗产品、利润杀手等分类，通过流量明星产品大量的获客，带动利润杀手产品销售，同步完成瘦狗产品的清库存工作，在市场下行期，利润隐藏在结构里，不同的产品组合，可以达到“田忌赛马”式的效果。

摒弃仅依赖线下渠道的单一模式，构建立体化全渠道销售。线下渠道要加强用户拜访、推广演示、会议营销等的密度、强度和深度，原来一次推广会可以成交20台机型，现在需要做两次或三次才能达到原来的效果，但这是后市场时代的特征，原来的“电梯模式”已经切换到“攀岩模式”，轻松愉悦的挣钱的时代结束了，货要一台一台的去卖，钱要一分一分地挣。

所有的农机经销商，都需要建立线上销售渠道，要利用抖音、快手等短视频平台，建立新媒体运营的能力，要拥有双店——线下门店+线上云店；要有双货架——线上货架+线下货架；要有两支队伍——线下地推团队和线上云推团队。吉林辽源“牛总说农机”在快手上315期间三天直播，售出数百台拖拉机，实现三千万元配件销售额，“正在农机上姐姐”通过快手号一年卖出300台玉米联合收获机，新媒体已经不是要不要上，而是谁比谁更专业的问题了，在信息化时代，线上销售可以无限延展市场空间和接触到海量的用户，这是传统线下渠道无法比拟的。

总之，新环境下，农机经销商要勇于打破习以为常的传统做法，根据行业与环境变化快速调整营销模式，实现从被动销售到主动营销、从粗放经营到精细化营销的转变，做好市场分层、产品分类与客户画像工作，通过精准营销快速锁定用户和提高营销效率。

三、打造第二增长曲线：摆脱只靠新机差价生存，对冲销量下滑

在市场一线，你就会发现国内绝大多数农机经销商的业务相当单一，90%以上的经销商主销的是拖拉机、联合收获机和插秧机，很多经销商甚至不愿意卖旋耕机、播种机等农机具，更遑论销售经济类作物、畜牧种植养殖设备等特色农机；很多经销商只有渠道销售，有很多经销商“惧怕”和政府部门打交道，所以几乎从来不染指项目销售。

随着拖拉机、联合收获机等传统的农机进入存量市场阶段，经销商普遍面临经营困境：据2024年相关数据显示，有过补贴记录的拖拉机总销量约为240000台，同比下降10%；玉米收获机、水稻收割机等传统农机销售额分别下降22%、13%，第二梯队企业产品销量涨少降多，尾部企业产品销量普遍下降，经销商营业额下跌，利润严重缩水，企业也从对发展的迷茫变成对生存的担忧。

靠新机赚差价的经销商有可能还能维持生存，但是要发展就根本行不通了，“增长治百病，不增百病生”，农机经销商需要找到自己的第二增长曲线，以对冲传统业务的大幅下滑。

从市场一线收集到了一些经销商打造第二增长曲线的鲜活案例，供大家借鉴：

变成农事经纪人。山东某经销商每年组织购机户到内蒙古、黑龙江、宁夏从事跨区作业服务，凡是从该经销商门店购买拖拉机的用户，都可以拿到保底5000亩的作业面积，用户一部分购机款在作业后由该经销商扣除，这种模式可以让用户在付了首付款之后就拥有一台大马力拖拉机，并且不愁没有活干，据悉，该经销商已将此模式推广至俄罗斯，并在当地承包了30万亩土地，带着国内的用户和设备到俄罗斯进行跨国作业。

进行农事全程托管服务。西南某经销商响应国家的号召建立了辐射10000亩土地的农事服务中心，自身流转1000亩土地，除服务自有地块外，还承接了周边5000亩的全程化农机作业服务，同时承接了当地政府的统防统治、水稻机插秧、粮食集中烘干等农机化项目，通过这种高黏性的全程托管服务，该经销商长期绑定了大片土地和用户，批量带动了当地的农机更新需求，彻底摆脱了单次购机交易模式。

布局二手农机全链条业务。经销商或多或少手头都有二手农机，通过以旧换新置换上来的二手农机，直接出手销售的话，价格上会直接形成亏损，并且也难销售，西北某经销商打造出了完整的二手农机经营体系：旧机回收——检测翻新——质保销售/二手租赁/农事作业。

该经销商组建了自己的农事服务公司，为自己种2000亩地和周边的农户提供农机作业服务，收上来的二手农机或滞销的杂牌机，不好销售，但并不影响正常作业，能卖出去快速变现，卖不出去的就作为自己的作业用车或用于出租。

这种模式，可以带动新机销售，同时在销售终端留住了原本倾向低价购机的用户，通过盘活不好销售的二手机，减少销售端的损失。

总结核心逻辑：传统农机经销商只做农机搬运工，利润完全绑定新机销量，一旦遭遇市场下滑、厂家压货、区域拆分等情况，立刻陷入危机。

要从困境中解脱出来，经销商一方面需要有策略地和上下游周旋，同时要培育自己的第二增长曲线，而第二增长曲线关键是要找到新的利润增长点，以对冲销量下滑。