农机经销商如何培育第二增长曲线？

第二增长曲线可以理解为替代老业务的新业务，第二增长曲线在英国管理学家查尔斯.汉迪提出来之后，经过中外企业家的共同整理和挖掘，目前已经形成了一套完整的理论体系和打法路径。

从2015年以后，国内大多数农机经销商的业务规模就不再增长了，处于转型升级期的国内农机经销商亟待找到自己的第二增长曲线。

一、什么是第二增长曲线

有第二增长曲线，当然就会有第一增长曲线。

第一增长曲线就是企业正在做的业务，可以定义为传统业务或老业务，按产业发展规律和企业发展规则，在企业发展到一定的阶段之后，老业务就会从巅峰期开始下滑，如果没有人为的干预，任其自然生长，老业务就会跌到谷底，企业就会倒闭，这个过程看起来就像一个抛物线，也就是第一增长曲线。

第二增长曲线，就是用来代替老业务，让企业再次实现增长的业务，新业务也会经历培育、快速成长、稳定、衰退的四个阶段，所以也呈现抛物线的运行轨迹，也就是企业在第二增长曲线之后还会有第三、第四……无穷尽的增长曲线，唯有这样，企业才能不断的发展。

管理学家认为，第二增长曲线应该在第二增长曲线处于快速增长期时就开始培育，等到第一增长曲线处于顶点是第二增长曲线开始快速增长（新业务快速增长），这样企业的增长就是延续性的，永远处于良性增长区间。

当然这只是个管理学家的理想，现实中大家对老业务都抱着更大的期望，在公司遇到困难时，最先想到的是扭转老业务的状态而不是培育新业务，所以第二增长曲线的发力就比较滞后。

第一增长曲线和第二增长曲线，以至于第三、第四……无穷尽的增长曲线，充分说明企业的发展过程遵循“曲折中前行，螺旋式上升”的哲学规律，对企业的经营的确有现实性的指导意见，建议企业家可以系统地学习一下。

关于第二增长曲线理论，在国内的资本圈子里理解得最透的是和君咨询的王明夫，可以在网上搜索王明夫的产业整合的课程，在管理界讲得最透彻的是张丽俊，这是位女性经济人，原阿里巴巴第一批老员工，见证了阿里从小到大的整个过程，后来从阿里出来自己创业，有了管理咨询公司和辅导了1000多家创业型企业，身为一个女性，比男性对管理的认识更细腻，建议购买一本张丽俊的《组织的力量——增长的隐性曲线》来看一看。

张丽俊对第二增长曲线理论的贡献是她提出了阴阳双曲线的概念，也就是第二增长曲线包括阳性的业务线（也可理解为经营线）和阴性的组织线（也可以理解成管理线），平常我们说到增长都下意识在说业务，但大家都忽略了资源和组织力量的作用，所以往往力有不怠，张丽俊认为企业打造第二增长曲线应该从抓组织力量开始，这就是慢就是快的道理，她的理论有一定的参考价值。

二、农机经销商如何培育第二增长曲线

在这个世界上，动脑筋的人很多，但是干成事的人很少，主要问题就是出在光说不练上，王阳明思想中的“知行合一”，其中最重要的应该是行，所以说到第二增长曲线，知道原理和知道为什么重要是没有用的，最重要的是去做。

笔者根据本公司和其他经销商近十年时间里培育新业务的案例，结合张丽俊的《组织的力量——增长的隐性曲线》给大家提供一些切实可行可用的方法论。

1、老板是第一责任人

战国时期法家伟大思想家韩非在《孤愤》篇里说：变法之难，要在君主，君主不明，国之不亡者鲜矣。变法之士，孤存孤战，不得领袖支撑，变法必败。

企业创新和变革的最圧阻力不是来自基层，恰恰是老板自己，变革成功与否的决定因素不是团队和资源，恰恰是老板的信心、决心、勇气和韧性。

老板的变革的第一责任人，尤其是目前国内的经销商还普遍都很小的情况下，对于创新的变革这种关乎公司未来和命运的事情，老板要亲自挂帅而不是把这个工作交给副手或部门负责人。

业务变革能不能成功，第二增长曲线能不能培育出来，关键是老板自己的决心和态度，杰克韦尔奇在《赢》一书中也提出同样的观点，要变革和创新，老板要亲自上场踢球，而不是当裁判。

2、让最能干的人去做新业务

第一个建议就是要组织团队，这是变革成功的关键因素，老板只有想法和亲自下场也不够，老板还要舍得花钱和花精力组装团队，国内某经销商在总部成立新业务事业部，在各个门店都有新业务三个小组配合总部的工作，这样创新推动就有了组织力量的支持。

第二个建议是让最能干的人去干新业务。这一点华为公司做得非常好，余承东就是这样的人，在原通讯业务上干得非常好，任正非让他去搞手机业务，结果干得好的人，在任何行业都会有思路有办法，华为的手机一度要超过苹果，如果不是受芯片的卡脖子，现在全球最大的手机公司应该是华为了。

但现实情况是，很多老板把新业务交给坐冷板凳的人或新人去搞，这种人本来就没有成功的经验，自信心不足，且调动不了公司的资源，注定新业务干不好，而一下新业务干不好，就会影响整个公司团队的士气，和影响内部鼓励创新的氛围，长此以往就没有人想去搞新业务了，公司的新业务永远培育不起来。

3、大胆引进“外星人”

新的业务，新的领域，意味着企业的知识结构需要进行升级，一些过去我们可能没有涉及的新知识领域，会成为变革成功的关键因素。企业要改变人才和知识结构，那么势必要引进创新人才，打破原有的知识体系和认知边界。

这个阶段要大胆地从外部引进“外星人”，补充企业缺失的商业基因和知识结构，从而让企业直接借用他行业或成熟人才的现成的能力、经验和模式，以少走弯路或缩短变革的时间。

另一方面，引进“外星人”的好处是可以产生“鲶鱼效应”，经过长时间的跋涉之后，一个企业的老人总会进入疲敝期或懈怠状态，而老板和员工相处时间长了就会慢慢适应，谁也不会意识到对方出了问题，而新的“外星人”一进来，作为新人就要努力的表现，这将与老员工的状态形成鲜明的对比，有对比才有鉴别，有对比才能找到差异，新的良好表现，会让老员工有压力，老板也可以借新员工来给老员工说事，帮助老员工改变思想状态。

4、与传统业务严格分割

《创新的十二项法则》里一个观点本人非常赞同，这就是从传统业务里很难孕育出新业务，新业务要用新的环境、新的土壤、新的氛围。

所以《创新的十二项法则》中说，新业务的办公地点也要和老业务分开，总好是要保持15公里左右的距离，但是又不能离不远。

有一定的距离是要保持新业务的相对独立性，新业务需要新的思路、新方法和新模式，如果和新业务在同一个办公地点，就会受到老团队的影响，不自觉地会用老套路去干新业务，另外离的近，公司的领导就不可避免地会插手和干预新业务，这样新业务的负责人就会无所措从。

但不能离得太远，是因为新业务发展要借用老业务的资源，包括资金、人才、渠道、人脉关系，甚至供应链，没有老业务的支持新业务便是无源之水，无本之木，是无法培育出来的。

所以说，新业务要与传统业务严格的分割，“用旧地图找不到新大陆”，但新业务并非从一穷二白处发展，新业务要充分借用老业务的资源，所以又要与老业务保持一定的联系，所以距离远近是一个技术活，要想办法平衡好。

5、特殊考核政策

非常之事，用非常之人，用非常手段。

新业务无疑是比老业务要难做的，从无到有地开创一个新局面，其难度是几何倍数于现有的老业务的，所以在机制上要有区别对待。

第一要与老业务的机制有区别。用传统的业务手段去衡量和考核新业务，是对新业务团队不公平的。

第二要加大力度。重赏之下必有勇夫！虽然新业务困难并不好干，但总有人愿意去冒险，所谓“富贵险中求”。

第三要重奖过程。新业务具有不确定性，有可能成功，有可能失败，还有可能转变方向，所以新业务考核和奖励的都应该是过程而不是明确的结果，或者新业务奖励的是具体的动作，主要这个事情去做了，不管成不成功，都要承认，不管是功劳、苦劳、心劳，只要付出了就得有回报。

只有这样，才会鼓励更多的人走出舒适度，勇敢地去尝试新的业务和挑战自己。

6、打破时间限制

新业务事实上主要提打破老业务所属的上游厂家给经销商所戴的“金箍咒”，而要跳出“地牢”就要打破时间和空间上的限制，否则只要一个县或某个品类上的新业务是没有出路的，还是在一个县级市场，增加的无非是多了三五百万，是没有多大意义的。

比如通过快手直播卖货，如果是自动导航、测亩仪、油品等标准化、轻服务的产品，就可以卖到全国，甚至全球，而非限制在一个县级市场。

比如定制一个品牌，通过网上销售，经销商自己也可以成为生产商，可以招商和发展销售网络。

比如业务进行延伸，牵头成立作业服务组织，就可以参加全国性的跨区作业，行走全国，业务遍及全国。

总之，农机经销商要打破被人为设置的时间和空间上的限制，通过种种手段把自己的第二增长曲线培育出来，以接续老业务的衰退。